Géopolitique, économie et prospective :  les entreprises face aux nouveaux désordres mondiaux

Quatre méga-disruptions structurent l’environnement économique contemporain : géopolitique, climatique, technologique et démographique. Elles s’intensifient, interagissent et produisent des effets en cascade sur l’activité des entreprises. Celles-ci sont conscientes des enjeux vertigineux qui caractérisent notre époque, avec parfois un temps d’avance sur les pouvoirs publics, non seulement en termes d’identification des risques et des ruptures potentielles, mais aussi sur le plan de l’adaptation opérationnelle pour y faire face. En France, elles sont nombreuses ces entreprises, de grande, moyenne ou de petite taille (PME), à comprendre qu’elles évoluent dans un contexte mondial profondément transformé, assurément moins confortable pour les performances européennes. La mondialisation des dernières décennies a souvent été analysée sous l’angle de l’intensification des interdépendances. Celles-ci n’ont pas disparu. Mais leur signification change de registre. Une interdépendance peut simultanément constituer une source d’efficacité économique et une vulnérabilité géopolitique, à plus forte raison si des acteurs s’avèrent déterminés à l’arsenaliser.

Nous sommes entrés depuis la pandémie de Covid-19 dans ce que j’ai qualifié de « temps géopolitique des hippopotames »^[1], avec un durcissement des relations internationales et intersociales, une accélération générale dans tous les domaines avec des événements majeurs qui se succèdent rapidement et une multipolarité stratégique où l’on opère en fonction d’intérêts spécifiques, sans aucune attache durable et avec le souci de diversifier au maximum son rapport aux autres. Les hippopotames sont féroces, véloces et polygames, à l’image de cette nouvelle géopolitique mondiale. Convergence des affrontements, réduction des délais de réaction avec montée parallèle de l’impatience, transactionnalisme comme parangon moderne des relations internationales et intersociales.

Pour un État, mais surtout pour une entreprise, cela signifie trois choses : défendre ses positions et valoriser ses atouts, préserver une clairvoyance et une autonomie de décision au milieu des tempêtes, maximiser les bénéfices de chaque action ou relation. La montée des risques accroît les tensions. Pour les entreprises, cette évolution impose de dépasser une approche essentiellement défensive du risque. La capacité à détecter les transformations, à explorer plusieurs futurs possibles et à préparer des réponses avant que les ruptures ne se matérialisent devient un facteur de compétitivité. La prospective stratégique n’est plus un exercice de réflexions périphériques. Elle participe de plus en plus de la robustesse de l’organisation d’une entreprise et de sa capacité à survivre dans le monde actuel. D’où l’appel^[2] à la multiplication de fonctions inédites sur le versant géopolitique pour que des entreprises puissent s’équiper, en interne, de personnes à même de regarder la planète à 360 degrés et de faire des liens entre des sujets a priori distincts.

Beaucoup de jeunes en France se tournent vers des formations en géopolitique. Il devient essentiel d’intégrer la prospective et l’économie dans ces parcours afin de cultiver des champs de vision plus aguerris, et se préparer à des fonctions dans le secteur privé, pour un véritable ancrage dans le réel. La géopolitique quitte en effet les marges de la stratégie d’entreprise, la prospective s’avère de plus en plus nécessaire et l’économie constitue un déterminant majeur des relations internationales et des dynamiques sociales. Vouloir distinguer ces trois domaines serait une erreur. En associant géopolitique, prospective et économie, l’analyse des risques dépasse de loin la gestion. Elle gagne en intelligence stratégique, car répétons-le, le défi pour une entreprise sera d’appréhender l’intensification, la combinaison et la propagation des risques. Pas uniquement leur existence avérée ou probable.

Pour les entreprises, la gestion des risques restera bien entendu indispensable. Identifier les vulnérabilités, évaluer leur probabilité, mesurer leurs conséquences et organiser des réponses constituent les fondements de toute stratégie de résilience. Mais cette démarche repose principalement et généralement sur des risques identifiés. Or l’une des caractéristiques de la période contemporaine réside précisément dans l’importance croissante des ruptures difficiles à probabiliser et dans les interactions entre différentes catégories de risques. Un événement climatique ou géopolitique peut interrompre une fluidité logistique, provoquer une rupture d’approvisionnement, affecter une production industrielle, créer de l’inflation et générer ensuite des tensions économiques ou sociales. Il faut donc compléter la gestion des risques par une intelligence des risques : observer l’environnement global en s’efforçant de comprendre pourquoi tout le monde ne pense pas et n’agit pas comme nous le faisons, identifier les interdépendances critiques, suivre les signaux faibles sans omettre de concentrer son attention sur des transformations structurelles silencieuses, croiser les disciplines et surveiller les dynamiques qui se situent hors du champ traditionnel de l’entreprise. En somme, sortir de son couloir de nage, accepter des températures variables de l’eau et avoir conscience de l’ondulation incessante des vagues.

La vie d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille, tout comme sa performance n’est jamais un acquis garanti. C’est aussi pour cette raison que l’on recrutera des tempéraments avant de regarder des talents. Dans un monde plus nerveux et moins stable, avec des entreprises aux activités sans cesse en mouvement, l’état d’esprit et les comportements comptent. Ils peuvent même faire la différence, lors de recrutements, mais surtout d’évolutions de postes et de rôles dans l’entreprise. C’est ici qu’il convient d’insister sur ce que l’on entend par prospective stratégique. Elle ne consiste pas à prédire l’avenir ! Elle part au contraire du principe que plusieurs futurs sont possibles et cherche à préparer l’entreprise à différents environnements, parfois très contrastés^[3]. Dit autrement, la finalité de la prospective n’est donc pas d’avoir raison sur le futur et ce qu’il adviendra pour sûr. Sa fonction est de réduire l’effet de surprise stratégique pour une entreprise. Nuance de taille, car il s’agit bien ici de s’assurer de moyens techniques et humains capables d’encaisser un choc éventuel, de réagir sans être tétanisés, de le faire en ordre groupé et avec une planification pragmatique, afin non seulement de favoriser la continuité opérationnelle des activités (ou du moins d’en éviter la rupture fatale), mais aussi d’entrevoir des opportunités dans chaque moment décisif. D’ailleurs, il peut s’avérer parfois pertinent d’être audacieux et très entreprenant dans les séquences pourtant les plus sensibles.

En Europe et en France, il est temps de tirer le rideau sur un monde définitivement lointain, où de manière illusoire et arrogante, nous avons été sensibles aux sirènes de la fin de l’Histoire, de l’effacement de la géographie et de l’inutilité de l’économie. Le réveil peut être brutal pour certains. Nous devons nous interroger sur notre place dans le monde, nos atouts cultivables et nos fragilités incontournables. Nous devons réfléchir à la trajectoire de nos démocraties, qui n’ont plus fait ces dernières décennies, l’expérience d’un rétropédalage des conditions de sécurité ou des niveaux de vie. Nous devons aller plus loin dans les transitions écologiques sans pour autant nous désarmer sur le plan productif et économique. Les transformations mondiales, qu’elles soient géopolitiques, climatiques, technologiques ou démographiques, amènent les sociétés européennes à des arbitrages plus nombreux. Il est même urgent de savoir prioriser, faute de capacités d’investissement illimité, pour ne pas dire qu’elles sont d’ores et déjà amoindries.

Cette période stratégique moins confortable n’est pas nécessairement déclinante. Nous sommes plutôt devant une exigence collective de nouveaux efforts à faire. Sortons du fatalisme avec l’idée d’une Europe ou d’une France qui tel le Titanic sombrerait assurément. Évitons le toboggan expliquant que la chute constitue l’unique chemin possible. Acceptons en revanche le trail que nous avons à réaliser, comportant des obstacles, des dénivelés, des changements de rythme et des difficultés imprévues. Un trail qui implique de bons équipements pour aller de l’avant, une mentalité mixant discernements et volontés, mais également de l’endurance, de la solidarité et de l’espérance. Il ne s’agit donc pas de rechercher pour un État ou pour une entreprise une improbable maîtrise de l’avenir. La prospective stratégique propose de développer la capacité à opérer dans plusieurs futurs possibles.

La complexité de l’époque actuelle ne doit pas conduire à la résignation générale. Nous pouvons trouver la situation déprimante ; elle est surtout exigeante. Il faut donc opposer à la résignation une forme d’ardeur joyeuse : non pas un optimisme ignorant les contraintes et les difficultés, mais une disposition collective à regarder les adversités avec lucidité tout en préservant la capacité d’agir. Dans une démocratie comme dans une entreprise, l’objectif doit être de faire demain mieux qu’hier. Le déclin n’est pas permis, le statu quo est mortifère. Le futur n’est pas une peur, c’est une aventure.

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[1] Sébastien Abis, « Nourrir le futur à l’ombre des hippopotames », dans Nourrir 2050 : de la fiction à la réalité, Le Déméter 2025 (Paris :  Club demeter, IRIS Éditions) : 22-35.

[2] Florent Parmentier, Cyrille Bret et Laurent Celerier, Chief Geopolitical Officer. Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien (Versailles :Valeurs ajoutées Editions, 2026)

[3] Se reporter aux méthodologies et aux travaux de l’association Futuribles international, qui fait référence en la matière, en France comme en Europe.